ParvanehDesigner
جمعه 15 آبان 1383, 18:20 عصر
به دنبال رکود اقتصادی، مدیران IT به توانایی زیادی در کاهش هزینه‌ها دست یافته‌اند، اما به کاربردن روش‌های ابتکاری در توسعه‌ی شرکت‌ها نیاز به مجموعه‌ی گوناگونی از مهارت‌ها دارد.
امروزه سازمان‌های مختلف دوباره برای بهبود عملکرد و بهره‌دهی بیشتر، به سرمایه‌گذاری‌های کلان دست می‌زنند. اما آیا می‌دانید که چه‌گونه می‌توان چنین فعالیت‌هایی را مدیریت کرد؟ در صورت منفی بودن جواب این خطر وجود دارد که سرمایه‌ی گران‌بهای شما آن‌طور که باید، مصرف نشود. بنابراین بکوشید در راس مدیریت پروژه‌های سنگین و مهم قرار بگیرید و از این راه نظاره‌گر سود و درآمد خود باشید.
زمان آن است که وارد گود شوید!
با این شرایط مدیران IT پس از یک دوره‌ی کوتاه، با چالش سقوط در توزیع خدمات روبه‌رو هستند. با وجود آن‌که سرمایه‌ی زیادی برای حمایت از این قابلیت‌ها در نظر گرفته شده است، محدودیت‌هایی وجود دارد که به نوعی قابلیت توزیع خدمات را کاهش می‌دهد. محدودیت‌های کلیدی که در مقابل افزایش تقاضا وجود دارد، به منابع مالی موجود و نیز دانش روزِ سیستم‌ها مربوط می‌شود.
حال یک مدیر IT چه‌گونه می‌تواند ارزش واقعی این فعالیت‌ها و روش‌های ابتکاری مربوط به خدمات مشتریان را با توجه به محدودیت منابع افزایش دهد.
همه می‌دانند که این آسیب‌ها سبب بروز رکود اقتصادی در درآمد و فروش کل یک شرکت و مانع از ترقی آن مجموعه می‌شود. این رکود اقتصادی پی‌آمد مهم دیگری نیز به دنبال دارد که اغلب نادیده گرفته شده است؛ مهارت‌های زیرکانه و دانش مورد استفاده‌ی دوره‌های پررونق، با بروز رکود اقتصادی رو به نابودی گذاشته، یا به طور کلی از بین می‌رود.
در دوران رکود، سازمان‌ها اغلب ترجیح می‌دهند بخش‌های مختلف خود را کوچک کنند، اما آن‌چه را که به نظرشان باعث بقا در تجارت یا پیروی از نظمی جامع است، گسترش می‌دهند.
برای یک بخش IT این امر نیاز به آموزش کارکنان و ایجاد تغییرات اساسی دارد تا از این طریق ارایه‌ی خدمات به مشتریان نیز بهتر شود.
اما با گذشت زمان و پیشرفت توانایی‌ها و افزایش سرمایه‌گذاری‌ها، افرادی که این مهارت‌ها را دارند، ممکن است دیگر برای همان شرکت پیشین مشغول به کار نباشند و یا ممکن است به بازآموزیِ فراموش‌شده‌ها و یادگیری نیاموخته‌ها نیاز داشته باشند.
به دلیل وجود منابع و مراحل متعدد، هر سازمان باید تمام این منابع، برنامه‌ها، مدیریت و حتا اجرای تغییرات جدید را بر مبنای به صرفه بودن از نظر اقتصادی اولویت‌بندی کند.
این روزها در شرایط حرفه‌ای، یک شرکت بزرگ ممکن است به طور هم‌زمان صد طرح ابتکاری در زمینه‌ی تغییر روش‌های مدیریت و تقویت عملکرد انجام دهد. مدیریت چنین مجموعه‌ی کاری، دانش تازه‌ای نیست. اکنون ابزارهای کامپیوتری مفیدی وجود دارند که بخش‌های مدیریتی را حمایت می‌کنند. اما چالش‌های حقیقی، اساسی‌تر از این‌ها هستند. چه‌گونه تصمیم می‌گیرید که کدام مرحله و کدام روش ابتکاری در مکان اول قرار داشته باشد؟ و چه‌گونه آن‌ها را در مسیر پیشرفت‌شان هدایت می‌کنید؟
پنج مرحله‌ی کلیدی زیر شما را در چگونگی استفاده از منابع مالی و شغلی برای این تغییرات، با بازدهی بالا، تجهیز می‌کند.
گام اول: مشخص کردن تقاضا
در این مرحله باید ماهیت دقیق تقاضا را برای ایجاد تغییرات در سازمان، مشخص کنید. این به معنای تعیین فهرستی کامل از تقاضاهایی است که مردم از سازمان و شما انتظار دارند. این تقاضاها به طور معمول از موارد زیر نشات می‌گیرند:
نیاز به انجام استراتژی‌های شغلی معمول، پروژه‌های در حال توسعه، بهبود پیوسته‌ی فعالیت‌ها، تغییرات نظارتی یا قانونی، نیازمندی‌های حیاتی شغلی و حفظ ساختار فعلی خط‌مشی‌ها؛ برای مثال تهیه‌ی نرم‌افزارهای لازم و ارتقای سخت‌افزارها.
تحلیل سنجیده‌ی منشا این تقاضاها امری لازم و ضروری است. به عبارت دیگر باید ماهیت تمام این نیازها را تعیین و آن‌ها را یک‌جا گردآوری کرد تا به این روش دیدی جامع از میزان و نوع نیازمندی‌ها به دست بیاید. به این ترتیب شما می‌توانید تغییرات بنیادی لازم را در تشکیلات‌تان ایجاد کنید.
گام دوم: توانایی انعطاف‌پذیری در رویارویی با تغییرات
در این مرحله باید ماهیت دقیق تشکیلات‌تان را از نظر پذیرفتن این تغییرات مشخص کنید.
در حقیقت شما توانایی این سازمان را در تغییر کردن، چه در عملکرد و چه در برنامه‌ریزی، از پایه مورد بررسی قرار می‌دهید.
در سطح عملی، باید قابلیت منابع مالی را مانند سایر منابع از قبیل تخصص فنی و سیستم‌های کامپیوتری در نظر بگیرید.
در سطح برنامه‌ریزی، موضوع قابل بررسی پخش منابع در مدل شغلی تعریف شده در شرکت شماست؛ برای مثال میزان مصرف منابع مالی خارجی توسط شرکت شما یا آن‌چه که تامین‌کنندگان و سرمایه‌گذاران برای سازمان شما هزینه می‌کنند، در مرکز برنامه‌ریزی‌های شما قرار خواهد داشت. هم‌چنین شناسایی تنگناهایی که شرکت‌تان به ویژه در مورد سرمایه با آن روبه‌روست، بسیار ضروری به نظر می‌رسد. اگر موفق به از بین بردن این تنگناها نشدید، لازم است آن‌چه را که تحت تاثیر قرار خواهند داد شناسایی و میزان این تاثیر را برآورد کنید.
گام سوم: به دست گرفتن کنترل امور
پس از تعیین تقاضاها و قابلیت قبول تغییر، باید برای ایجاد این تغییرات وارد عمل شوید. به عبارت دیگر کنترل و مدیریت تمام مجموعه‌ی کار و تغییرات را به عهده بگیرید و مطمئن شوید که تمام این تغییرات در مسیر مورد نظر شما پیش می‌روند و از توجه کافی و منابع لازم بهره‌مند می‌شوند.
در مدیریت IT تعیین و برآورد یک روند کاریِ دقیق برای تشکیلات از اهمیتی اساسی برخوردار است. برای تطابق تغییرات ایجاد شده در مدیریت IT با واقعیت باید وقت خود را به طور جدی به آن اختصاص دهید و بسیار به آن بپردازید. در غیر این صورت یا پروژه با شکست روبه‌رو می‌شود و یا اعتبار IT در خطر نابودی قرار می‌گیرد.
به یاد داشته باشید که در این راه ممکن است، مجبور به حذف طرح‌هایی شوید که در اولویت قرار ندارند. این احتمال وجود دارد که برخی افراد که پیش از این در پروژه سهیم بودند حتا پس از متوقف کردن پروژه، از این تصمیم پیروی نکنند. در این صورت شما باید با آن‌ها به طور جدی برخورد کنید.
هم‌چنین باید تغییرات را مرحله به مرحله و در نظم کامل به انجام برسانید تا منابع مالی‌تان به پایان نرسد. در غیر این‌صورت تنگناها و کمبودهایی ایجاد می‌شوند که روند پیشرفت‌تان را کُند می‌کنند.
گام چهارم: دست یازیدن به قله‌های رفیع
به بلندترین قله‌های ابتکارات و تغییرات‌تان بیندیشید و مطمئن شوید که با چشم‌انداز برنامه‌ی شغلی شما در یک راستا قرار دارند. هرگز در کنترل و مدیریت امور دودل نباشید و اجازه ندهید طرح‌های ناگهانی توجه و نیز منابع مالی را به خود اختصاص دهند.
در عوض به طرح‌هایی بیندیشید که از مدت‌ها پیش برای پیش‌برد اهداف و ترقی فعالیت‌های شغلی شما انتخاب شده بودند. اگر در جریان انجام این تغییرات و فعالیت‌های جدید، فرصت‌هایی سر بر می‌آورند که نقشی اساسی در پیشرفت برنامه‌های شغلی شما دارند، با توجه به امتیازات و برتری‌های هر فرصت، هم‌زمان با انجام کار اولویت‌ها را بررسی کنید.
گام پنجم: بررسی و مراقبت
شما باید طبق این ترتیب پیشرفت برنامه را مورد بررسی قرار دهید:
یک بررسی ماهانه طبق روند عادی همراه با برآوردهای بنیادی هر سه ماه یک بار. با رخ‌داد هر واقعه‌ای که ممکن است موجب جابه‌جایی و تغییر هدف شود یا بر تقاضاهای تعیین شده‌ی تشکیلات و یا قابلیت پذیرفتن تغییرات عرضه‌ی آن، اثر بگذارد، بازرسی را آغاز کنید.
برای مثال ممکن است استخدام گروه جدیدی از کارمندان تاثیر مهمی بر عرضه و تقاضا بگذارد، بنابراین در چنین استخدامی توجه به تعیین اولولیت‌ها بسیار اهمیت دارد. به طور مشابه، اگر شرکت شما یک پروژه‌ی سرمایه‌گذاری خارجی را قبول می‌کند، این امر تاثیر بزرگی بر فرآیند عرضه دارد.
با دنبال کردن این پنج مرحله، یک تشکیلات می‌تواند از کارآمدی امور برای پیشرفت در تغییرات سرنوشت‌ساز، موازی با سایر حوزه‌های شغلی پیش رو، اطمینان حاصل کند.
نویسنده : مارگارت هاسل (www.computerweekly.com)
مترجم : نازنین کی‌نژاد
ناشر : همکاران سیستم
امروزه سازمان‌های مختلف دوباره برای بهبود عملکرد و بهره‌دهی بیشتر، به سرمایه‌گذاری‌های کلان دست می‌زنند. اما آیا می‌دانید که چه‌گونه می‌توان چنین فعالیت‌هایی را مدیریت کرد؟ در صورت منفی بودن جواب این خطر وجود دارد که سرمایه‌ی گران‌بهای شما آن‌طور که باید، مصرف نشود. بنابراین بکوشید در راس مدیریت پروژه‌های سنگین و مهم قرار بگیرید و از این راه نظاره‌گر سود و درآمد خود باشید.
زمان آن است که وارد گود شوید!
با این شرایط مدیران IT پس از یک دوره‌ی کوتاه، با چالش سقوط در توزیع خدمات روبه‌رو هستند. با وجود آن‌که سرمایه‌ی زیادی برای حمایت از این قابلیت‌ها در نظر گرفته شده است، محدودیت‌هایی وجود دارد که به نوعی قابلیت توزیع خدمات را کاهش می‌دهد. محدودیت‌های کلیدی که در مقابل افزایش تقاضا وجود دارد، به منابع مالی موجود و نیز دانش روزِ سیستم‌ها مربوط می‌شود.
حال یک مدیر IT چه‌گونه می‌تواند ارزش واقعی این فعالیت‌ها و روش‌های ابتکاری مربوط به خدمات مشتریان را با توجه به محدودیت منابع افزایش دهد.
همه می‌دانند که این آسیب‌ها سبب بروز رکود اقتصادی در درآمد و فروش کل یک شرکت و مانع از ترقی آن مجموعه می‌شود. این رکود اقتصادی پی‌آمد مهم دیگری نیز به دنبال دارد که اغلب نادیده گرفته شده است؛ مهارت‌های زیرکانه و دانش مورد استفاده‌ی دوره‌های پررونق، با بروز رکود اقتصادی رو به نابودی گذاشته، یا به طور کلی از بین می‌رود.
در دوران رکود، سازمان‌ها اغلب ترجیح می‌دهند بخش‌های مختلف خود را کوچک کنند، اما آن‌چه را که به نظرشان باعث بقا در تجارت یا پیروی از نظمی جامع است، گسترش می‌دهند.
برای یک بخش IT این امر نیاز به آموزش کارکنان و ایجاد تغییرات اساسی دارد تا از این طریق ارایه‌ی خدمات به مشتریان نیز بهتر شود.
اما با گذشت زمان و پیشرفت توانایی‌ها و افزایش سرمایه‌گذاری‌ها، افرادی که این مهارت‌ها را دارند، ممکن است دیگر برای همان شرکت پیشین مشغول به کار نباشند و یا ممکن است به بازآموزیِ فراموش‌شده‌ها و یادگیری نیاموخته‌ها نیاز داشته باشند.
به دلیل وجود منابع و مراحل متعدد، هر سازمان باید تمام این منابع، برنامه‌ها، مدیریت و حتا اجرای تغییرات جدید را بر مبنای به صرفه بودن از نظر اقتصادی اولویت‌بندی کند.
این روزها در شرایط حرفه‌ای، یک شرکت بزرگ ممکن است به طور هم‌زمان صد طرح ابتکاری در زمینه‌ی تغییر روش‌های مدیریت و تقویت عملکرد انجام دهد. مدیریت چنین مجموعه‌ی کاری، دانش تازه‌ای نیست. اکنون ابزارهای کامپیوتری مفیدی وجود دارند که بخش‌های مدیریتی را حمایت می‌کنند. اما چالش‌های حقیقی، اساسی‌تر از این‌ها هستند. چه‌گونه تصمیم می‌گیرید که کدام مرحله و کدام روش ابتکاری در مکان اول قرار داشته باشد؟ و چه‌گونه آن‌ها را در مسیر پیشرفت‌شان هدایت می‌کنید؟
پنج مرحله‌ی کلیدی زیر شما را در چگونگی استفاده از منابع مالی و شغلی برای این تغییرات، با بازدهی بالا، تجهیز می‌کند.
گام اول: مشخص کردن تقاضا
در این مرحله باید ماهیت دقیق تقاضا را برای ایجاد تغییرات در سازمان، مشخص کنید. این به معنای تعیین فهرستی کامل از تقاضاهایی است که مردم از سازمان و شما انتظار دارند. این تقاضاها به طور معمول از موارد زیر نشات می‌گیرند:
نیاز به انجام استراتژی‌های شغلی معمول، پروژه‌های در حال توسعه، بهبود پیوسته‌ی فعالیت‌ها، تغییرات نظارتی یا قانونی، نیازمندی‌های حیاتی شغلی و حفظ ساختار فعلی خط‌مشی‌ها؛ برای مثال تهیه‌ی نرم‌افزارهای لازم و ارتقای سخت‌افزارها.
تحلیل سنجیده‌ی منشا این تقاضاها امری لازم و ضروری است. به عبارت دیگر باید ماهیت تمام این نیازها را تعیین و آن‌ها را یک‌جا گردآوری کرد تا به این روش دیدی جامع از میزان و نوع نیازمندی‌ها به دست بیاید. به این ترتیب شما می‌توانید تغییرات بنیادی لازم را در تشکیلات‌تان ایجاد کنید.
گام دوم: توانایی انعطاف‌پذیری در رویارویی با تغییرات
در این مرحله باید ماهیت دقیق تشکیلات‌تان را از نظر پذیرفتن این تغییرات مشخص کنید.
در حقیقت شما توانایی این سازمان را در تغییر کردن، چه در عملکرد و چه در برنامه‌ریزی، از پایه مورد بررسی قرار می‌دهید.
در سطح عملی، باید قابلیت منابع مالی را مانند سایر منابع از قبیل تخصص فنی و سیستم‌های کامپیوتری در نظر بگیرید.
در سطح برنامه‌ریزی، موضوع قابل بررسی پخش منابع در مدل شغلی تعریف شده در شرکت شماست؛ برای مثال میزان مصرف منابع مالی خارجی توسط شرکت شما یا آن‌چه که تامین‌کنندگان و سرمایه‌گذاران برای سازمان شما هزینه می‌کنند، در مرکز برنامه‌ریزی‌های شما قرار خواهد داشت. هم‌چنین شناسایی تنگناهایی که شرکت‌تان به ویژه در مورد سرمایه با آن روبه‌روست، بسیار ضروری به نظر می‌رسد. اگر موفق به از بین بردن این تنگناها نشدید، لازم است آن‌چه را که تحت تاثیر قرار خواهند داد شناسایی و میزان این تاثیر را برآورد کنید.
گام سوم: به دست گرفتن کنترل امور
پس از تعیین تقاضاها و قابلیت قبول تغییر، باید برای ایجاد این تغییرات وارد عمل شوید. به عبارت دیگر کنترل و مدیریت تمام مجموعه‌ی کار و تغییرات را به عهده بگیرید و مطمئن شوید که تمام این تغییرات در مسیر مورد نظر شما پیش می‌روند و از توجه کافی و منابع لازم بهره‌مند می‌شوند.
در مدیریت IT تعیین و برآورد یک روند کاریِ دقیق برای تشکیلات از اهمیتی اساسی برخوردار است. برای تطابق تغییرات ایجاد شده در مدیریت IT با واقعیت باید وقت خود را به طور جدی به آن اختصاص دهید و بسیار به آن بپردازید. در غیر این صورت یا پروژه با شکست روبه‌رو می‌شود و یا اعتبار IT در خطر نابودی قرار می‌گیرد.
به یاد داشته باشید که در این راه ممکن است، مجبور به حذف طرح‌هایی شوید که در اولویت قرار ندارند. این احتمال وجود دارد که برخی افراد که پیش از این در پروژه سهیم بودند حتا پس از متوقف کردن پروژه، از این تصمیم پیروی نکنند. در این صورت شما باید با آن‌ها به طور جدی برخورد کنید.
هم‌چنین باید تغییرات را مرحله به مرحله و در نظم کامل به انجام برسانید تا منابع مالی‌تان به پایان نرسد. در غیر این‌صورت تنگناها و کمبودهایی ایجاد می‌شوند که روند پیشرفت‌تان را کُند می‌کنند.
گام چهارم: دست یازیدن به قله‌های رفیع
به بلندترین قله‌های ابتکارات و تغییرات‌تان بیندیشید و مطمئن شوید که با چشم‌انداز برنامه‌ی شغلی شما در یک راستا قرار دارند. هرگز در کنترل و مدیریت امور دودل نباشید و اجازه ندهید طرح‌های ناگهانی توجه و نیز منابع مالی را به خود اختصاص دهند.
در عوض به طرح‌هایی بیندیشید که از مدت‌ها پیش برای پیش‌برد اهداف و ترقی فعالیت‌های شغلی شما انتخاب شده بودند. اگر در جریان انجام این تغییرات و فعالیت‌های جدید، فرصت‌هایی سر بر می‌آورند که نقشی اساسی در پیشرفت برنامه‌های شغلی شما دارند، با توجه به امتیازات و برتری‌های هر فرصت، هم‌زمان با انجام کار اولویت‌ها را بررسی کنید.
گام پنجم: بررسی و مراقبت
شما باید طبق این ترتیب پیشرفت برنامه را مورد بررسی قرار دهید:
یک بررسی ماهانه طبق روند عادی همراه با برآوردهای بنیادی هر سه ماه یک بار. با رخ‌داد هر واقعه‌ای که ممکن است موجب جابه‌جایی و تغییر هدف شود یا بر تقاضاهای تعیین شده‌ی تشکیلات و یا قابلیت پذیرفتن تغییرات عرضه‌ی آن، اثر بگذارد، بازرسی را آغاز کنید.
برای مثال ممکن است استخدام گروه جدیدی از کارمندان تاثیر مهمی بر عرضه و تقاضا بگذارد، بنابراین در چنین استخدامی توجه به تعیین اولولیت‌ها بسیار اهمیت دارد. به طور مشابه، اگر شرکت شما یک پروژه‌ی سرمایه‌گذاری خارجی را قبول می‌کند، این امر تاثیر بزرگی بر فرآیند عرضه دارد.
با دنبال کردن این پنج مرحله، یک تشکیلات می‌تواند از کارآمدی امور برای پیشرفت در تغییرات سرنوشت‌ساز، موازی با سایر حوزه‌های شغلی پیش رو، اطمینان حاصل کند.
نویسنده : مارگارت هاسل (www.computerweekly.com)
مترجم : نازنین کی‌نژاد
ناشر : همکاران سیستم