ParvanehDesigner
جمعه 15 آبان 1383, 18:23 عصر
برای‌یک مدیر"IT" هیچ چیز از داشتن ابتکار عمل در ایجاد روابط محکم با "کارپردازان" حیاتی‌تر نیست. افزایش رو به رشد نظارت بر موضوعاتی مانند "حکومت‌یک‌پارچه"، مصونیت اطلاعاتی و آزادی اطلاعات، با نظر به افزایش استقبال از مساله‌ی برون‌سپاری در میان کاربران، مسوولیت‌های جدیدی در بخش "IT" ایجاد کرده است. به این معنا که روابط با کارپرداز برای بسیاری از مدیران "IT" در درجه‌ی اول اهمیت قرار دارد.
در گذشته دستگاه‌ها و پروژه‌های ناموفق باعث هدر رفتن هزاران و گاه میلیون‌ها پوند هزینه می‌شدند. امروزه اگر پروژه‌های "IT"، به شکل سابق باشند، مدیرن "IT" دچار زحمت زیادی می‌شوند و تشکیلات شغلی نابود می‌گردد.
برای‌یک مدیر "IT" سرزنش کردن‌یک کارپرداز به دلیل ناقص بودن امور، کار چندان دشواری نیست. از هر 10 مصرف‌کننده 9 نفر معتقدند که کارپردازان "IT" با تعریف‌های بی‌دلیل از نرم‌افزارهای تولیدی خود، انتظارات نابه‌جایی ایجاد می‌کنند. این باور به ویژه درباره‌ی آسانی حمایت (%72)، آسانی نصب و راه‌اندازی(%70) و عملکرد مناسب (%66) در میان مصرف‌کنندگان وجود دارد. این آمار به وسیله‌ی‌یک سازمان متشکل از مصرف‌کنندگان ناظر بر شرکت‌های "IT" تهیه شده است.
اکنون زمان آن رسیده است که مدیران "IT" با غنیمت شمردن دقایق برای تضمین ارایه‌ی خدمات و سیستم‌هایی با قیمت مناسب و در سطح حمایت عالی، در آینده راهکارهایی برگزینند. به نظر "بن بوت" (Ben Booth)، مدیر "IT" و رییس سازمان جامعه‌ی کامپیوتر بریتانیا برای مصرف‌کنندگان حرفه‌ای "IT"، موازنه‌ی قدرت بین مصرف‌کنندگان و کارپردازان "IT" به طور تقریبی، برابر است. او می‌گوید: "مدیران "IT" چیزی برای از دست دادن ندارند و تنها از طریق ذخیره‌ی پول نیست که مبالغ هنگفت نصیبشان می‌شود، بلکه اگر به واقع به کار خود وارد باشند با ارایه‌ی مطلوب و عادلانه‌ی خدمات، انجام درست و بی‌غل و غش معاملات، تضمین و تنظیم فعالیت‌های "IT"، کنترل بر قیمت‌ها و نیز تعیین اولویت‌ها، به مقصود خود دست خواهند‌یافت.
بدانید به دنبال چه هستید!
چنین فرآیندی با شناختن آن‌چه که می‌خواهید، آغاز می‌شود. بیشتر کارپردازان از این مساله گله می‌کنند که مصرف‌کننده از حدود تعیین شده در قرارداد تخطی می‌کند و این باعث شکست پروژه می‌شود.
"جیلیان کامرون"(Gillian Cameron) شریک و متخصص دارایی‌های متفکران در موسسه‌ی حقوقی مکلی، مورای و اسپنز (Maclay, Murray & Spens) می‌گوید: "مشکلات زیادی به دلیل نبودن تعادل میان انتظارات مصرف‌کنندگان و کارپردازان"IT" پدید می‌آید. به طور معمول، مدیران "IT" همیشه از‌یک کارپرداز بیش از آن‌چه که ایجاد می‌کند، انتظار دارند و مذاکرات بین دو طرف در مورد چگونگی قراردادها ستیزه‌جویانه است؛ چرا که هر دو طرف می‌خواهند حرف خود را به کرسی بنشانند. حال آن‌که می‌توان رویکردی مشترک به توسعه داشت که می‌تواند برای هر دو طرف دعوا پذیرفتن خطر و نتایج خوب را به ارمغان بیاورد."
در بسیاری موارد با آن‌که هردو طرف متعهد به احترام به قانون می‌شوند، به جای پرداختن به حوزه‌های مهم‌تری مانند محتوای برنامه‌های فنی، مذاکرات در مسایلی بسیار جزیی مانند صدور ضمانت‌نامه برای محصولات به بن‌بست می‌رسد.
در چنین برنامه‌هایی نباید فقط به شرح و توضیح سخت‌افزار و نرم‌افزار بسنده کرد، بلکه چگونگی ادغام این دو بخش و مهم‌تر از آن، هدف مورد دست‌یابی آن‌ها در مناسبات بازرگانی، دارای اهمیت است.در این بخش کارپرداز بر مشخص کردن نحوه‌ی عملکرد پایانی و تمام کننده و کاربردی بودن سیستم‌های نصب شده تاکید دارد. کارپرداز، تا آن‌جا که در توان دارد، تضمین می‌کند که سیستم‌ها پاسخ‌گوی نیازهای حرفه‌ای باشند.
کامرون می‌گوید: "مصرف‌کننده می‌تواند به هنگام مذاکره وکلای خود را به همراه خود بیاورد و به این صورت به اهداف مورد نظر خود جامه‌ی عمل بپوشانند و با کارپرداز دست به تلاشی جمعی بزنند. از این طریق هر دو طرف دعوا برنده خواهند بود.
همه می‌دانیم که سیاست‌های تجاری و بازرگانی دست‌خوش تحول می‌شوند، اگر زنجیرهای ارتباطی قوی از ابتدا استوار شده باشد، کارپردازان باید بتوانند خود را با این تغییرات وفق دهند و در جریان بودن و تاثیرگذاری مدیریت کل در مذاکرات قرارداد از همان ابتدا، بسیار به این امر کمک می‌کند.
راه‌های تماس (ارتباط)
با دست‌یابی به کلیدها و روش‌های برقراری ارتباط در رده‌های بالا بین هر دو گروه، می‌توان مشکلات بی‌شمار موجود را پیش از آن‌که به بحران در کار تبدیل شوند، حل کرد. در رده‌های بالا افراد بیشتر در مورد موضوعات حرفه‌ای بحث می‌کنند تا اهداف فروش. به نظر "روبینا چت‌ام" (Robina Chatham)، از بازدیدکنندگان مدرسه‌ی مدیریت کرانفیلد، این افراد در در بهبود ایجاد‌یک درک متقابل‌یا به وجود آوردن امیدها و نیازهای مختلف میان مصرف‌کننده و کارپرداز، نقش به سزایی دارند.
"فیل گارروی" (Phil Garvey)، رییس هیات مدیره‌ی "IT" در "انجمن تجارت IT، ارتباطات و تامین‌کننده‌های الکترونیکی" می‌گوید: "مدیران "IT" باید تضمین کنند که نه فقط بخش اجرایی رده‌های بالا که تمام لایه‌ها و افراد‌یک سازمان باید، ارزش " IT" را بدانند و در جریان تنظیم قرارداد باشند. افرادی که مصرف‌کنندگان واقعی خود را بی‌پرده در جریان قرارداد قرار می‌دهند، از موفقیت هرچه بیشتر پروژه‌های "IT" بیشتر لذت می‌برند.
در نهایت موفقیت یا شکست یک قرارداد نه تنها به انتخاب "کارپرداز" یا فناوری که به توافق هر دو طرف در تنظیم نیازهایی مدون و انتخاب روش بستگی دارد. در سطوح پایه، این امور شامل عملکرد تجاری سیستم و کاربردی بودن آن، هزینه‌ها، مدت زمان تحویل کار، رضایت از سطح خدمات، مجازات‌ها و سطوح قابل قبول حمایتی می‌شود. "جف نویل"(Geoff Neville)، رییس یک گروه مدیریتی SX3، سازمانی که عمده‌ی شهرتش به دلیل کمک به انجمن‌های محلی‌ای است که ضرب الاجل 2005 دولت را دریافت کرده‌اند، می‌گوید: "کارپرداز باید برای ایجاد اطمینان و حل مشکلات به طور کامل انسجام داشته باشد و در عین حال در مقابل تغییرات، انعطاف‌پذیر باشد. پروژه‌ای که مبنای آن صداقت، سعه‌ی صدر و مشارکت حرفه‌ای است، سرانجام به سمت تثبیت موفقیت خواهد رفت."
"تیم جنینگز" (Tim Jennings)، مدیر تحقیق در شرکت تحلیل‌گر "باتلر" می‌گوید: "مدیران "IT" نیز به نوبه‌ی خود به برقراری رابطه‌ی بهتر با بخش "مدیریت کارپردازی"، برای شرکت در مناسبات توافق بر سر سطوح خدمات و برقراری تماس‌های شخصی و خدمات جمعی و درک اهداف دو جانبه، نیاز دارند."
تبادل تجربه
جنینگز معتقد است که در موارد خاص مدیران "IT" در بخش خصوصی می‌توانند تجربیاتشان را – یا از طریق گروه‌های مصرف کننده و یا گروه‌های صنعتی – با هم‌ترازان‌شان تقسیم کنند. (البته محرمانه بودن برخی اطلاعات موضوع مهمی است که باید مورد توجه قرار گیرد). مدیران بخش عمومی "IT" نیز در کارهای مربوط به شبکه بهتر از دیگران هستند.
تنظیم صحیح قرارداد و ایجاد جامعه‌ای با حس تحسین دو جانبه بین مدیران"IT" و کارپردازان، از موارد آغازین برقراری رابطه است. پس از امضای قرارداد سخت‌ترین مرحله، نگه‌داشتن آن در همان قله‌ی ابتدایی است.
به عقیده‌ی جنینگز: "شما باید برای یک مدیریت مناسب، سرمایه گذاری کنید. حتا اگر این سرمایه؟گذاری، داشتن شغلی تمام وقت باشد. در غیر این صورت تمام نکات به دست آمده در مذاکره را از دست می‌دهید. در اجرای هر قرارداد باید سطح خدمات و اهداف تعیین شده از جانب هر دو طرف، کنترل شود. هم چنین با بهبود و گسترش روابط شما و کارپرداز، باید سعی کنید تغییرات موجود در روابط فردی را مدیریت کنید. یک نام جدید یا شیوه‌ی مدیریت نوین می‌تواند با ظرافت نحوه‌ی تحقق یک طرح یا سیستم را تغییر دهد. تا جایی که به وضعیتی مناسب با اهداف حرفه‌ای خلاق منجر شود.
کارپرداز باید یک شریک حرفه‌ای و‌یک رازنگه‌دار خوب باشد، در پرونده‌های استراتژیک ذهنی شما شرکت کند و در سرنوشت آن‌ها موثر واقع شود. کارپرداز باید بتواند با مصرف‌کنندگان واقعی تجاری و نه تنها با بخش "IT" وارد گفت‌و‌گو و ارتباط شود.
گاروی می‌گوید: "اطمینان از حرکت فعالیت‌ها به همان سمت مورد نظر بسیار مهم و حیاتی است. کارپرداز از تمام عوامل لازم برای عمل به قرارداد برخوردار است. (Tif)، سازمان مصرف کنندگان ناظر بر شرکت‌های "IT"، ابتکاراتی برای نیازمندی‌های مدیریتی "IT" در روابط کارپردازان ایجاد کرده است که عبارت‌اند از: کنترل محدوده‌ی درک و استنباط، توجیهات فنی، ایجاد یک کارگاه نشر آموخته‌ها و فعالیت‌های جنبی در کنار زنجیره‌ی کامل حمایتی، ارتباط با مصرف‌کنندگان و گروه‌های فنی. هر بعد از این برنامه زیر نظر و بررسی یک کارپرداز باسابقه و حرفه‌ای "IT" تحقق یافته است."
دیوید رابرتز (David Roberts)، رییس هیات اجرایی (Tif)، می‌گوید: "وقت آن است تا در عمل به نحوی موثرتر با هم کار کنیم. مصرف‌کنندگان و کارپردازان دو روی یک سکه هستند، اما در بیشتر موارد با هم کنار نمی‌آیند. رفتار مصرف‌کننده‌ها و فرآیند تدارکِ موارد مورد نیاز برای آن‌ها، نقش‌های‌‌شان را متمایز می‌کند. فقط با شناسایی و پرداختن به مشکلات و موانع مسدود کننده‌ی این شراکت‌هاست که می‌توانیم این روابط را بپرورانیم و از آن‌ها بهره ببریم.
بررسی یک نمونه: برون سپاری فعال در جمعیت هوانوردی شهری
مایک راپر (Mike Roper)، مرد سرزنده‌ای است. او مانند یک ساعت، دقیق کار می‌کند و هیچ شکایتی از استریا (Steria)، کارپرداز خدمات مدیریتی‌اش ندارد. حتا از او به خاطر برخی کمک‌های فکری خلاق در مدیریتِ ارتباطی سپاس‌گزار است.
راپر، سرپرست خدمات اطلاع رسانی در جمعیت هوانوردی شهری، فعالیت‌های مربوط به زیربنای اقتصادی این سازمان و توسعه و حمایت از عملکرد آن را سامان‌دهی کرده است. ساختار زیربنایی پیشین که ملغمه‌ای بود از پیمان‌کاران و بخش‌های داخلی "IT"، برای حمایت از آینده‌ی CAA، خشک و انعطاف‌ناپذیر بود.
راپر می‌گوید: "ما از طریق سه کاتالوگ دولتی G,S,GTC، با کارپردازان رابطه داشتیم و 16 نفر از آن‌ها را در لیست خود ثبت‌نام کرده بودیم. اما به جای آن که اجازه دهیم آن‌ها به ملاقات ما بیایند، ما به نزد آن‌ها می‌رفتیم. با هر کارپرداز در حدود یک روز تمام صرف می‌کردیم و آن‌ها را در جریان خواسته‌های خود قرار می‌دادیم. در حقیقت فعالیت حرفه‌ای‌شان را از نزدیک بررسی می‌کردیم و درباره‌ی کاربردهای مدیریت با آن‌ها و افراد فنی – و نه فقط مسوولان فروش – بحث و از این طریق کیفیت کار آن‌ها را برآورد می‌کردیم. جالب این‌جاست که برخی از این افراد حتا نمی‌دانستند چه‌گونه به سوال‌های ما پاسخ دهند.
وقتی برای مزایده نزد 5 سرمایه‌دار رفتیم، زمان زیادی را برای درک فرهنگ آن‌ها و همین طور ملاقات با افرادی که قرار بود پروژه‌ی ما را در دست بگیرند، صرف کردیم؛ چرا که انعطاف پذیری از مهم‌ترین فاکتورهای مورد نیاز در مدیریت است."
راپر هم چنان اضافه می‌کند: "طبیعی است که این افراد بر اساس یک حس حساب‌گری درونی بخواهند سود بیشتری ببرند اما من اجازه‌ی این کار را به آن‌ها نمی دهم. موفقیت دراز مدت میسر نمی شود جز با خدمات تامین مالی. اگر آن‌ها این پیش‌نهاد را نپذیرند شما با رفتارهایی هم‌چون بی میلی، مقاومت و‌یا حتا بدتر از آن روبه‌رو می‌شوید."
بالاخره راپر به استدیا می‌گوید که پیش‌نهاد فروشش باید طبق شرایط کاتالوگ G، در قرارداد باشد.
راپر پس از این، با استدیا رابطه‌ای دوستانه برقرار می‌کند و گروهی شامل رییس هیات اجرایی، در مقابل کمیته‌ی ا جرایی CAA تشکیل می‌شود: " من به همه تاکید کردم که استدیا به نیازهای ما جامه‌ی عمل خواهد پوشاند و ما را در تحقق اهداف‌مان یاری خواهد کرد.
ما اکنون نه تنها برنامه‌های تجاری و حرفه‌ای خود را با آن‌ها در میان می‌گذاریم بلکه یک برنامه‌ی خدماتی روبه بهبود برای آینده، ایجاد شده است."
اکنون 11 ماه از قرارداد گذشته و ارتباط بین CAA و استریا هنوز موفق است. راپر می‌گوید: "خدمات بهبود و هزینه‌ها به نحو چشم‌گیری کاهش یافته است. کاهش هزینه‌ها برای یک سازمان صنعتی امری مهم و حیاتی است.
ایجاد رابطه‌ای موفق با یک کلید تامین‌کننده‌ی "IT" جز با اعتماد و راه‌حل‌های خلاقانه و ماجراجویی میسر نمی‌شود."
نویسنده : www.computerweekly.com
مترجم : نازنین کی نژاد
ناشر : همکاران سیستم
در گذشته دستگاه‌ها و پروژه‌های ناموفق باعث هدر رفتن هزاران و گاه میلیون‌ها پوند هزینه می‌شدند. امروزه اگر پروژه‌های "IT"، به شکل سابق باشند، مدیرن "IT" دچار زحمت زیادی می‌شوند و تشکیلات شغلی نابود می‌گردد.
برای‌یک مدیر "IT" سرزنش کردن‌یک کارپرداز به دلیل ناقص بودن امور، کار چندان دشواری نیست. از هر 10 مصرف‌کننده 9 نفر معتقدند که کارپردازان "IT" با تعریف‌های بی‌دلیل از نرم‌افزارهای تولیدی خود، انتظارات نابه‌جایی ایجاد می‌کنند. این باور به ویژه درباره‌ی آسانی حمایت (%72)، آسانی نصب و راه‌اندازی(%70) و عملکرد مناسب (%66) در میان مصرف‌کنندگان وجود دارد. این آمار به وسیله‌ی‌یک سازمان متشکل از مصرف‌کنندگان ناظر بر شرکت‌های "IT" تهیه شده است.
اکنون زمان آن رسیده است که مدیران "IT" با غنیمت شمردن دقایق برای تضمین ارایه‌ی خدمات و سیستم‌هایی با قیمت مناسب و در سطح حمایت عالی، در آینده راهکارهایی برگزینند. به نظر "بن بوت" (Ben Booth)، مدیر "IT" و رییس سازمان جامعه‌ی کامپیوتر بریتانیا برای مصرف‌کنندگان حرفه‌ای "IT"، موازنه‌ی قدرت بین مصرف‌کنندگان و کارپردازان "IT" به طور تقریبی، برابر است. او می‌گوید: "مدیران "IT" چیزی برای از دست دادن ندارند و تنها از طریق ذخیره‌ی پول نیست که مبالغ هنگفت نصیبشان می‌شود، بلکه اگر به واقع به کار خود وارد باشند با ارایه‌ی مطلوب و عادلانه‌ی خدمات، انجام درست و بی‌غل و غش معاملات، تضمین و تنظیم فعالیت‌های "IT"، کنترل بر قیمت‌ها و نیز تعیین اولویت‌ها، به مقصود خود دست خواهند‌یافت.
بدانید به دنبال چه هستید!
چنین فرآیندی با شناختن آن‌چه که می‌خواهید، آغاز می‌شود. بیشتر کارپردازان از این مساله گله می‌کنند که مصرف‌کننده از حدود تعیین شده در قرارداد تخطی می‌کند و این باعث شکست پروژه می‌شود.
"جیلیان کامرون"(Gillian Cameron) شریک و متخصص دارایی‌های متفکران در موسسه‌ی حقوقی مکلی، مورای و اسپنز (Maclay, Murray & Spens) می‌گوید: "مشکلات زیادی به دلیل نبودن تعادل میان انتظارات مصرف‌کنندگان و کارپردازان"IT" پدید می‌آید. به طور معمول، مدیران "IT" همیشه از‌یک کارپرداز بیش از آن‌چه که ایجاد می‌کند، انتظار دارند و مذاکرات بین دو طرف در مورد چگونگی قراردادها ستیزه‌جویانه است؛ چرا که هر دو طرف می‌خواهند حرف خود را به کرسی بنشانند. حال آن‌که می‌توان رویکردی مشترک به توسعه داشت که می‌تواند برای هر دو طرف دعوا پذیرفتن خطر و نتایج خوب را به ارمغان بیاورد."
در بسیاری موارد با آن‌که هردو طرف متعهد به احترام به قانون می‌شوند، به جای پرداختن به حوزه‌های مهم‌تری مانند محتوای برنامه‌های فنی، مذاکرات در مسایلی بسیار جزیی مانند صدور ضمانت‌نامه برای محصولات به بن‌بست می‌رسد.
در چنین برنامه‌هایی نباید فقط به شرح و توضیح سخت‌افزار و نرم‌افزار بسنده کرد، بلکه چگونگی ادغام این دو بخش و مهم‌تر از آن، هدف مورد دست‌یابی آن‌ها در مناسبات بازرگانی، دارای اهمیت است.در این بخش کارپرداز بر مشخص کردن نحوه‌ی عملکرد پایانی و تمام کننده و کاربردی بودن سیستم‌های نصب شده تاکید دارد. کارپرداز، تا آن‌جا که در توان دارد، تضمین می‌کند که سیستم‌ها پاسخ‌گوی نیازهای حرفه‌ای باشند.
کامرون می‌گوید: "مصرف‌کننده می‌تواند به هنگام مذاکره وکلای خود را به همراه خود بیاورد و به این صورت به اهداف مورد نظر خود جامه‌ی عمل بپوشانند و با کارپرداز دست به تلاشی جمعی بزنند. از این طریق هر دو طرف دعوا برنده خواهند بود.
همه می‌دانیم که سیاست‌های تجاری و بازرگانی دست‌خوش تحول می‌شوند، اگر زنجیرهای ارتباطی قوی از ابتدا استوار شده باشد، کارپردازان باید بتوانند خود را با این تغییرات وفق دهند و در جریان بودن و تاثیرگذاری مدیریت کل در مذاکرات قرارداد از همان ابتدا، بسیار به این امر کمک می‌کند.
راه‌های تماس (ارتباط)
با دست‌یابی به کلیدها و روش‌های برقراری ارتباط در رده‌های بالا بین هر دو گروه، می‌توان مشکلات بی‌شمار موجود را پیش از آن‌که به بحران در کار تبدیل شوند، حل کرد. در رده‌های بالا افراد بیشتر در مورد موضوعات حرفه‌ای بحث می‌کنند تا اهداف فروش. به نظر "روبینا چت‌ام" (Robina Chatham)، از بازدیدکنندگان مدرسه‌ی مدیریت کرانفیلد، این افراد در در بهبود ایجاد‌یک درک متقابل‌یا به وجود آوردن امیدها و نیازهای مختلف میان مصرف‌کننده و کارپرداز، نقش به سزایی دارند.
"فیل گارروی" (Phil Garvey)، رییس هیات مدیره‌ی "IT" در "انجمن تجارت IT، ارتباطات و تامین‌کننده‌های الکترونیکی" می‌گوید: "مدیران "IT" باید تضمین کنند که نه فقط بخش اجرایی رده‌های بالا که تمام لایه‌ها و افراد‌یک سازمان باید، ارزش " IT" را بدانند و در جریان تنظیم قرارداد باشند. افرادی که مصرف‌کنندگان واقعی خود را بی‌پرده در جریان قرارداد قرار می‌دهند، از موفقیت هرچه بیشتر پروژه‌های "IT" بیشتر لذت می‌برند.
در نهایت موفقیت یا شکست یک قرارداد نه تنها به انتخاب "کارپرداز" یا فناوری که به توافق هر دو طرف در تنظیم نیازهایی مدون و انتخاب روش بستگی دارد. در سطوح پایه، این امور شامل عملکرد تجاری سیستم و کاربردی بودن آن، هزینه‌ها، مدت زمان تحویل کار، رضایت از سطح خدمات، مجازات‌ها و سطوح قابل قبول حمایتی می‌شود. "جف نویل"(Geoff Neville)، رییس یک گروه مدیریتی SX3، سازمانی که عمده‌ی شهرتش به دلیل کمک به انجمن‌های محلی‌ای است که ضرب الاجل 2005 دولت را دریافت کرده‌اند، می‌گوید: "کارپرداز باید برای ایجاد اطمینان و حل مشکلات به طور کامل انسجام داشته باشد و در عین حال در مقابل تغییرات، انعطاف‌پذیر باشد. پروژه‌ای که مبنای آن صداقت، سعه‌ی صدر و مشارکت حرفه‌ای است، سرانجام به سمت تثبیت موفقیت خواهد رفت."
"تیم جنینگز" (Tim Jennings)، مدیر تحقیق در شرکت تحلیل‌گر "باتلر" می‌گوید: "مدیران "IT" نیز به نوبه‌ی خود به برقراری رابطه‌ی بهتر با بخش "مدیریت کارپردازی"، برای شرکت در مناسبات توافق بر سر سطوح خدمات و برقراری تماس‌های شخصی و خدمات جمعی و درک اهداف دو جانبه، نیاز دارند."
تبادل تجربه
جنینگز معتقد است که در موارد خاص مدیران "IT" در بخش خصوصی می‌توانند تجربیاتشان را – یا از طریق گروه‌های مصرف کننده و یا گروه‌های صنعتی – با هم‌ترازان‌شان تقسیم کنند. (البته محرمانه بودن برخی اطلاعات موضوع مهمی است که باید مورد توجه قرار گیرد). مدیران بخش عمومی "IT" نیز در کارهای مربوط به شبکه بهتر از دیگران هستند.
تنظیم صحیح قرارداد و ایجاد جامعه‌ای با حس تحسین دو جانبه بین مدیران"IT" و کارپردازان، از موارد آغازین برقراری رابطه است. پس از امضای قرارداد سخت‌ترین مرحله، نگه‌داشتن آن در همان قله‌ی ابتدایی است.
به عقیده‌ی جنینگز: "شما باید برای یک مدیریت مناسب، سرمایه گذاری کنید. حتا اگر این سرمایه؟گذاری، داشتن شغلی تمام وقت باشد. در غیر این صورت تمام نکات به دست آمده در مذاکره را از دست می‌دهید. در اجرای هر قرارداد باید سطح خدمات و اهداف تعیین شده از جانب هر دو طرف، کنترل شود. هم چنین با بهبود و گسترش روابط شما و کارپرداز، باید سعی کنید تغییرات موجود در روابط فردی را مدیریت کنید. یک نام جدید یا شیوه‌ی مدیریت نوین می‌تواند با ظرافت نحوه‌ی تحقق یک طرح یا سیستم را تغییر دهد. تا جایی که به وضعیتی مناسب با اهداف حرفه‌ای خلاق منجر شود.
کارپرداز باید یک شریک حرفه‌ای و‌یک رازنگه‌دار خوب باشد، در پرونده‌های استراتژیک ذهنی شما شرکت کند و در سرنوشت آن‌ها موثر واقع شود. کارپرداز باید بتواند با مصرف‌کنندگان واقعی تجاری و نه تنها با بخش "IT" وارد گفت‌و‌گو و ارتباط شود.
گاروی می‌گوید: "اطمینان از حرکت فعالیت‌ها به همان سمت مورد نظر بسیار مهم و حیاتی است. کارپرداز از تمام عوامل لازم برای عمل به قرارداد برخوردار است. (Tif)، سازمان مصرف کنندگان ناظر بر شرکت‌های "IT"، ابتکاراتی برای نیازمندی‌های مدیریتی "IT" در روابط کارپردازان ایجاد کرده است که عبارت‌اند از: کنترل محدوده‌ی درک و استنباط، توجیهات فنی، ایجاد یک کارگاه نشر آموخته‌ها و فعالیت‌های جنبی در کنار زنجیره‌ی کامل حمایتی، ارتباط با مصرف‌کنندگان و گروه‌های فنی. هر بعد از این برنامه زیر نظر و بررسی یک کارپرداز باسابقه و حرفه‌ای "IT" تحقق یافته است."
دیوید رابرتز (David Roberts)، رییس هیات اجرایی (Tif)، می‌گوید: "وقت آن است تا در عمل به نحوی موثرتر با هم کار کنیم. مصرف‌کنندگان و کارپردازان دو روی یک سکه هستند، اما در بیشتر موارد با هم کنار نمی‌آیند. رفتار مصرف‌کننده‌ها و فرآیند تدارکِ موارد مورد نیاز برای آن‌ها، نقش‌های‌‌شان را متمایز می‌کند. فقط با شناسایی و پرداختن به مشکلات و موانع مسدود کننده‌ی این شراکت‌هاست که می‌توانیم این روابط را بپرورانیم و از آن‌ها بهره ببریم.
بررسی یک نمونه: برون سپاری فعال در جمعیت هوانوردی شهری
مایک راپر (Mike Roper)، مرد سرزنده‌ای است. او مانند یک ساعت، دقیق کار می‌کند و هیچ شکایتی از استریا (Steria)، کارپرداز خدمات مدیریتی‌اش ندارد. حتا از او به خاطر برخی کمک‌های فکری خلاق در مدیریتِ ارتباطی سپاس‌گزار است.
راپر، سرپرست خدمات اطلاع رسانی در جمعیت هوانوردی شهری، فعالیت‌های مربوط به زیربنای اقتصادی این سازمان و توسعه و حمایت از عملکرد آن را سامان‌دهی کرده است. ساختار زیربنایی پیشین که ملغمه‌ای بود از پیمان‌کاران و بخش‌های داخلی "IT"، برای حمایت از آینده‌ی CAA، خشک و انعطاف‌ناپذیر بود.
راپر می‌گوید: "ما از طریق سه کاتالوگ دولتی G,S,GTC، با کارپردازان رابطه داشتیم و 16 نفر از آن‌ها را در لیست خود ثبت‌نام کرده بودیم. اما به جای آن که اجازه دهیم آن‌ها به ملاقات ما بیایند، ما به نزد آن‌ها می‌رفتیم. با هر کارپرداز در حدود یک روز تمام صرف می‌کردیم و آن‌ها را در جریان خواسته‌های خود قرار می‌دادیم. در حقیقت فعالیت حرفه‌ای‌شان را از نزدیک بررسی می‌کردیم و درباره‌ی کاربردهای مدیریت با آن‌ها و افراد فنی – و نه فقط مسوولان فروش – بحث و از این طریق کیفیت کار آن‌ها را برآورد می‌کردیم. جالب این‌جاست که برخی از این افراد حتا نمی‌دانستند چه‌گونه به سوال‌های ما پاسخ دهند.
وقتی برای مزایده نزد 5 سرمایه‌دار رفتیم، زمان زیادی را برای درک فرهنگ آن‌ها و همین طور ملاقات با افرادی که قرار بود پروژه‌ی ما را در دست بگیرند، صرف کردیم؛ چرا که انعطاف پذیری از مهم‌ترین فاکتورهای مورد نیاز در مدیریت است."
راپر هم چنان اضافه می‌کند: "طبیعی است که این افراد بر اساس یک حس حساب‌گری درونی بخواهند سود بیشتری ببرند اما من اجازه‌ی این کار را به آن‌ها نمی دهم. موفقیت دراز مدت میسر نمی شود جز با خدمات تامین مالی. اگر آن‌ها این پیش‌نهاد را نپذیرند شما با رفتارهایی هم‌چون بی میلی، مقاومت و‌یا حتا بدتر از آن روبه‌رو می‌شوید."
بالاخره راپر به استدیا می‌گوید که پیش‌نهاد فروشش باید طبق شرایط کاتالوگ G، در قرارداد باشد.
راپر پس از این، با استدیا رابطه‌ای دوستانه برقرار می‌کند و گروهی شامل رییس هیات اجرایی، در مقابل کمیته‌ی ا جرایی CAA تشکیل می‌شود: " من به همه تاکید کردم که استدیا به نیازهای ما جامه‌ی عمل خواهد پوشاند و ما را در تحقق اهداف‌مان یاری خواهد کرد.
ما اکنون نه تنها برنامه‌های تجاری و حرفه‌ای خود را با آن‌ها در میان می‌گذاریم بلکه یک برنامه‌ی خدماتی روبه بهبود برای آینده، ایجاد شده است."
اکنون 11 ماه از قرارداد گذشته و ارتباط بین CAA و استریا هنوز موفق است. راپر می‌گوید: "خدمات بهبود و هزینه‌ها به نحو چشم‌گیری کاهش یافته است. کاهش هزینه‌ها برای یک سازمان صنعتی امری مهم و حیاتی است.
ایجاد رابطه‌ای موفق با یک کلید تامین‌کننده‌ی "IT" جز با اعتماد و راه‌حل‌های خلاقانه و ماجراجویی میسر نمی‌شود."
نویسنده : www.computerweekly.com
مترجم : نازنین کی نژاد
ناشر : همکاران سیستم