بابک زواری
سه شنبه 02 اسفند 1384, 19:13 عصر
نویسنده : www.AMD.com (http://www.AMD.com)
مترجم : یاسمن حریری
سازمان‌ها همچنان به دنبال یافتن راهی برای کشف معمای بهترین تجربیات مدیریت پروژه (PM) در دنیا هستند، اما گام‌هایی که شرکت‌ها و افراد را به سوی مدیریت موفق پروژه‌ها هدایت می‌کنند، پیچیده و مبهم به نظر نمی‌رسند. این گام‌ها، رویه و روال استانداردی هستند که چنان چه به درستی پیش رفته و اجرا شوند، شانس‌های یک پروژه را برای موفقیت افزایش می‌دهند. کلمه‌ی کلیدی که در این جا مطرح می‌شود، «اگر» است.
پروژه‌ها با شکست مواجه می‌شوند، زیرا از برنامه‌ریزی ضعیف و مقررات پیچیده و بدون نظمی برخوردارند. این دو عامل سبب می‌شوند که زنجیره‌ی عملیات از بازدهی و نتیجه‌ی مطلوبی برخوردار نباشد. صرف‌نظر از اندازه و مقیاس، پروژه‌های خوب و مناسب از یک برنامه‌ریزی دقیق و مدیریت فعال برخوردار و بهره‌مند هستند. اگر از تئوری 80/20 پیروی کنید متوجه می‌شوید که با 20 درصد افزایش در فرایند برنامه‌ریزی، 80 درصد به بازدهی پروژه‌ی شما افزوده خواهد شد. شرکت Gigaانتظار دارد شاهد افزایش سالیانه‌ی پانزده درصدی در تجربیات حاصل از مدیریت پروژه طی پنج سال آینده باشد. شرکت‌ها باید از این تجربیات استفاده کرده و فرایندهای مدیریتی نظیر برنامه‌ریزی و ارتباطات را به گونه‌ای مؤثر و کارا توسعه داده و به کار گیرند.
توصیه‌ها
کتاب‌خانه‌ای پرمحتوا و غنی از روش‌هایی ایجاد کنید که در پروژه‌های پیشین، کارا و موثر بوده‌اند. این کتاب‌خانه، انبار و مخزنی است که با موفقیت هر پروژه، غنی‌تر می‌شود. ابزارهای مدیریت نیازها، منابعی بسیار مناسب برای اطلاعاتی هستند که می‌توان از آن‌ها به طور مجدد استفاده کرد. زمانی که پروژه‌ها تکمیل شدند، یک بررسی انجام دهید تا تغییرات لازم در روند انجام امور را برای به روز رسانی و بهبود مدیریت پروژه اعمال کنید.
برای سازمان‌هایی که فاقد داده‌های تاریخی قابل دسترس برای پروژه‌ها هستند و قصد خریداری و استفاده از روش‌های توسعه یافته را دارند، برنامه‌ای آموزشی همراه با مشاوران با تجربه در نظر بگیرید که نه تنها به آموزش روش‌های اصلی و هسته‌ای می‌پردازند، بلکه درباره‌ی بخش‌های کلیدی نظیر مدیریت هزینه‌ها، وضع مالیات و مدیریت نیازها نیز آموزش‌های لازم را ارایه می‌دهند.
گروه علمی و اطلاعاتی انستیتوی مدیریت پروژه (PMI) اطلاعات دقیق و موشکافانه‌ای را درباره‌ی روند مدیریت حرفه‌ای پروژه‌ها فراهم می‌سازد. ISO 9000و Capability Maturity Model (CMM)نیز منابع بسیار خوبی برای دست‌یابی به بهترین اطلاعات و تجربه‌های مدیریت پروژه هستند. از آن جایی که ممکن است هریک از این استانداردها برای نیازهای سازمان شما پیچیده و مبهم باشد، روش‌های فردی شما می‌توانند به بهبود وضعیت ضعیف برخی از بخش‌ها در مدیریت پروژه کمک کند.
ما زمان آن را نداریم که کار را درست انجام دهیم، اما زمان آن را داریم که کار را به پایان برسانیم!
علی‌رغم این ادعا که مدیریت پروژه به عنوان امری معمول پذیرفته می‌شود، واقعیت این است که کم‌تر از نیمی از شرکت‌هایی که ادعا می‌کنند دارای تجربیات مدیریت پروژه‌ی یکپارچه هستند، دارای روش‌های استاندارد فراتر از پروژه‌های استراتژیک هستند. پروژه‌های متفاوت دارای عملکردی متفاوت هستند و این عملکرد در هر پروژه‌ی جدید تغییر می‌کند. بدون ساختار و روندی استاندارد برای اجرا، پروژه‌ها با شکست مواجه خواهند شد.
پشتیبانی از نیازهای مناسب و مورد قبول، باعث می‌شود تیم‌های پروژه وادار به تنظیم دوباره‌ی تاریخ عرضه‌ی پروژه و نرسیدن به مهلت نهایی شوند. فشارهای سازمانی نظیر: پشتیبانی از قابلیت دست‌رسی به منابع، مدیران پروژه را وادار به یافتن پوشش‌های مناسب می‌کند. هنگامی که فشار برای عرضه زیاد می‌شود، گام‌های ضروری و لازم در انجام پروژه با سرعت بیش‌تری طی می‌شوند. در این صورت، نتیجه‌ی نهایی مطلوب نخواهد بود و برای از بین بردن نقاط ضعف پروژه که بسیار هم پر هزینه‌تر از مراحل برنامه‌ریزی خواهد بود، باید کار را به طور مجدد انجام داد.
تمامی پروژه‌ها مورد حمله و سرزنش قرار می‌گیرند، اما در یک اقتصاد نامعلوم، وارد کردن فشارهای زیاد بر روی مدیران پروژه و مسئولان امور مالی، باعث می‌گردد که پروژه‌ها به نحوی بهتر و با نقاط ضعف کم‌تری به بازار عرضه شوند. شرکت‌هایی که دارای کارکنان کم‌تری هستند و یا بر برون سپاری تکیه دارند، می‌دانند که یک فرایند بدون ضعف، کلید توسعه‌ی برنامه‌های کاربردی به نحوی بهتر و اجتناب از انجام دوباره‌ی کار و هزینه‌های بالای آن محسوب می‌گردد.
حتا در چرخه‌های پر سرعت حیات می‌توان از برنامه‌ریزی و مدیریت تجربه‌های موفق پیشین، بهره‌مند شد. در پروژه‌های سنتی، برنامه‌ریزی فرایندی جامع به شمار می‌آید. این فرایند درباره‌ی ساخت و به راه اندازی مجدد چرخه نیست، بلکه به منظور یافتن بخش‌ها و برنامه‌هایی است که در گذشته موفق بوده و نیز به کار بستن آن‌ها در پروژه‌های فعلی مفید خواهد بود.
چالش نهایی برای مدیریت پروژه آن است که فرایندی قابل تکرار را بیابیم و به گونه‌ای آن را درون سازمان معرفی کنیم که بخش‌های مختلف سازمان، آن را پذیرفته و از مزایای آن پشتیبانی کنند. کلید بهترین عملکرد در مدیریت پروژه، به چگونگی انجام و اجرای آن پروژه بستگی دارد. پروژه‌ها از عملیات استاندارد قابل تکرار بهره‌مند خواهد شد.
بهترین تجربیات مدیریت پروژه به دوازده گونه‌ی متفاوت نوشته شده‌اند. PMBOK (Project Management Body Of Knowledge)این تجربیات را به سی و هفت ناحیه‌ی کلیدی انجام فرایند تقسیم می‌کند. بیش‌تر پروژه‌ها پیش از آن که مدیر پروژه موفق به شناسایی تمامی ناحیه‌های یاد شده شود، به پایان می‌رسند. PMBOKمدیرانی را برمی‌گزیند که از اهمیت هر ناحیه به اندازه‌ی کافی اطلاعات داشته باشند.
متاسفانه، چرخه‌های کنونی حیات به طور موثری از جزییات اشاره شده در PMBOKپشتیبانی نمی‌کنند. قابلیت تغییر در این جا از اهمیت حیاتی و ویژه‌ای برخوردار است. به منظور برنامه‌ریزی و اجرای موثر، باید این چرخه را با فازهای کوچک و قابل تکرار تقسیم کرد که برای دست‌یابی به اهداف مورد نظر پروژه مناسب باشند. در زیر به مراحلی اشاره شده است که برای موفقیت پروژه باید آن‌ها را اجرا کرد:
Scope:
پیش از آغاز پروژه، باید شواهدی در دست داشته باشیم که نشان دهد این پروژه ارزشمند است. باید پیش از آغاز پروژه، آن را از لحاظ تهدیدها و منافع سازمانی و تاثیرات تکنولوژیکی مورد مطالعه قرار دهیم. از یک فرایند ساخت یافته در پروژه‌های خود پیروی کنید. پیش از شروع کار، تمامی جوانب امر، به ویژه تهدیدهای مربوط به فناوری اطلاعات را در نظر بگیرید. اطمینان حاصل کنید که پروژه‌ی مورد نظر شما از پشتیبانی کسب و کار معینی برخوردار است و معیارهای کسب و کار و تکنولوژیکی لازم را برای پشتیبانی از پروژه جمع آوری کنید.
برنامه‌ریزی:
برنامه‌ریزی جامع برای پروژه‌ها، امری ضروری و بسیار مهم است، حتا اگر دارای چرخه‌ی تولید کوتاه مدتی باشد. اهداف پروژه را با برتری دادن به قابلیت‌های قابل عرضه برای تمرکز تیم بر روی مسایل خاص و مهم، قابل دسترس سازید. افراد تیم پروژه، سرمایه‌گذاران و مسئولان و تضمین‌کنندگان را از نزدیک در جریان تمامی کارها و بخش‌ها قرار دهید تا از تهدیدهایی که ممکن است متوجه پروژه باشند، اطلاعات لازم را کسب کنند. بدین طریق، جبهه‌ای واحد تشکیل می‌شود، زیرا تمامی دست‌اندرکاران پروژه از آسیب‌هایی که ممکن است بر اثر تغییرات به پروژه وارد شوند، آگاهی دارند.
واقع‌گرایی را در برنامه‌ریزی خود فراموش نکنید. اهداف بلند مدت (یک تا سه سال) و اهداف کوتاه مدت (یک تا سه ماه) را معین کنید. برای تحویل به موقع پروژه در تاریخ‌های تعیین شده، لازم است یک برنامه‌ی کاربردی ساده و یا سایتی با قابلیت‌های بهبود یافته عرضه کرد. مکالمات آزاد در این گونه موارد، برای برآورده کردن انتظارات از اهمیت بالایی برخوردارند.
تعیین نیازمندی‌ها:
گفت‌وگویی با سرمایه گذاران داشته باشید تا اهداف قابل استفاده و تجاری پروژه را تعیین کنید. تیم پروژه را بر آن دارید تا بر روی مسیر درست تمرکز کرده و انتظارات کاربران نهایی را برآورده سازند.
مراحل مهم کار را زیاد توسعه ندهید، بلکه آن‌ها را به گونه‌ای نزدیک به هم طراحی کنید که مورد توجه خاص قرار گیرند. برنامه‌های خود را عمومی کنید. اطلاعات اصولی و مرتبط با هم، نظیر ایمیل، صفحات اینترنتی پروژه و یا ابزار مدیریت پروژه‌ی سازمانی را تا حدی که امکان دارد قابل دسترس سازید. هرچه تعداد افرادی که با نیازمندی‌های پروژه و برنامه‌ریزی برای پیش‌برد آن آشنایی دارند بیش‌تر باشد، دلیل کم‌تری برای اشتباه وجود خواهد داشت. دست‌رسی وسیع به پروژه باعث می‌شود تا سایر افراد، مشکلات و نقص‌هایی را که ممکن است مدیر پروژه از قلم اندازد، شناسایی کنند.
اجرا - کنترل:عملکرد تیم‌های کوچک به تیم پروژه امکان می‌دهد قابلیت تغییر داشته و در رویارویی با مسایل کم اهمیت دچار شکست نشوند. حتا چنانچه پروژه‌ای از نظر اندازه و مقیاس بزرگ باشد، تیم‌های کوچک می‌توانند به گونه‌ای موثر عمل کنند. به رهبران تیم و یا پروژه اختیار دهید تا کارهای مربوط به ناحیه‌ی تخصصی خود را اداره کنند. با برگزاری جلسات هفتگی رسمی و مرور کارها، تمامی افراد را در جریان امور قرار دهید، اما برای برطرف ساختن مشکلات به محض وقوع، هر روز به طور غیر رسمی گفت‌وگویی با افراد تیم پروژه داشته باشید.
هر جا لازم است از ابزار مکانیزه استفاده کنید:
اتوماسیون را تا آن جا که امکان دارد قابل دسترس سازید. از ابزارهای مدیریت نیازمندی‌ها مانند Telelogic Doorsو یا Caliber RMبرای پی‌گیری تغییرات ایجاد شده در scopeو یا نگه‌داری اطلاعات بسیار مهم ذخیره شده، استفاده کنید. استفاده از ابزارهای مدیریت پروژه‌ی شرکت‌هایی همچون Project Central، eLabor.comو Business Engineبه اعضای تیم امکان می‌دهد از روند کار اطلاع یافته و در جلوگیری از بروز مشکلات همکاری کنند.
همکاری، همکاری، همکاری:
چنانچه اعضای تیم در جلسات گفت‌وگو شرکت داده شوند، به وابستگی‌های کاری که با سایر اعضای تیم دارند بیش‌تر واقف شده، از این رو کارایی و عملکرد موثرتری خواهند داشت. در جلسات هفتگی که با اعضای تیم برگزار می‌کنید، به بحث درباره‌ی مسایل و مشکلات موجود بپردازید و استراتژی‌های رفع آن‌ها را ارایه دهید. تمامی افراد را در جریان تمامی امور و روند کار پروژه قرار دهید.
از ممیزی استفاده کنید:
برای تشخیص درستی پروژه، هر دو هفته یک بار جلسات ممیزی داشته باشید و موقعیت و روند کار پروژه را بررسی کنید. مسایلی که در طول یک جلسه‌ی ممیزی مطرح می‌شوند مربوط به روند واقعی کار و تخمین هزینه‌ها، برطرف کردن نیازمندی‌ها برای کنترل scopeو کیفیت کلی پروژه در بازدهی و کارایی می‌شود. از نمودار و برنامه‌ی پروژه به عنوان راه‌نما استفاده کنید. پروژه‌هایی که دارای چرخه‌ی حیات کوتاه مدتی هستند نیز می‌توانند از جلسات ممیزی بهره‌مند گردند تا اطمینان یابند که بر طبق زمان‌بندی برنامه‌ی پروژه پیش رفته و وقتی را بیهوده از دست نداده‌اند.
اگر معیارهای استاندارد را توسعه ندهید، نمی‌‌توانید نقاط ضعف پروژه را بهبود بخشید و نیز قادر به پیشرفت در کار و توجه بیش‌تر به مشکلات نخواهید بود. صرف نظر از اندازه‌ی پروژه، چنانچه کنترل تغییرات میسر نباشد، پروژه از برنامه‌ی کار عقب افتاده و در زمان تعیین شده عرضه نخواهد شد. از ابزارهای مدیریت پیکربندی و مدیریت نیازمندی‌ها برای اداره و کنترل فرایند تغییرات استفاده کنید.
تست:
تست گاه به گاه پروژه سبب می‌شود اطمینان یابید که پروژه بر طبق برنامه پبش رفته و در تاریخ تعیین شده عرضه خواهد شد. تست باید دست کم بر روی پانزده درصد از کل پروژه صورت گیرد. اگر در پیش‌برد پروژه از فناوری‌های جدید استفاده می‌شود، دست کم سی درصد از زمان پروژه را باید به تست اختصاص داد.
از یک برنامه‌ی پیاده سازی گام به گام استفاده کنید که فرایندهای تست تولید، نیازمندی‌های نصب و برنامه‌های مدیریت برطرف ساختن مشکلات را تحت پوشش قرار دهد.
تکمیل نهایی پروژه:
بررسی موشکافانه: اکنون زمان آن رسیده است که به بررسی دقیق هر آن چه که باعث بهبود در فرایند تولید و پشتیبانی از محصول می‌شود، بپردازید و در نظر داشته باشید که از این نقاط قوت در پروژه‌های آتی نیز استفاده کنید. به جمع آوری تمام نکته‌ها و نقاط ضعفی که باعث به تعویق انداخته شدن پروژه شده‌اند، اقدام کنید. پس از پیاده سازی، بخش‌هایی از پروژه را که با موفقیت اجرا شده‌اند، تعیین کنید. این امر مهم سبب می‌شود که در پروژه‌های بعدی نیز با موفقیت کار را پیش ببرید. نیازمندی‌ها و فرایندهای طراحی را کنترل کنید. ممکن است نکته یا بخش بسیار مهمی از قلم افتاده باشد که تصحیح آن‌ها در این مرحله آسان باشد.
استفاده از تجربه‌های پروژه‌های بزرگ خوب است، اما برای پروژه‌های کوچک، وقت‌گیر بوده و ضرورتی برای استفاده از آن‌ها نیست. مدیران پروژه نباید وابسته به مجموعه‌ای از تجربیات صورت گرفته در سایر پروژه‌ها باشند. فرایندها باید درخور پروژه‌ی در حال انجام باشند. چنانچه سازمانی دارای تجربیات متعدد در گونه‌های مختلفی از پروژه‌ها باشد، باید منبعی از تاریخچه‌ی سازمانی باشد که به عنوان نقطه‌ی آغاز در فرایندهای طراحی به کار گرفته شود. فرایندهایی که در پروژه‌های گوناگون موثر واقع شده‌اند، ممکن است در دیگر پروژه‌ها و حتا آن‌هایی که دارای چرخه‌ی تولید کوتاه مدتی هستند، کارگر باشند.
منبع همکاران سیستم
مترجم : یاسمن حریری
سازمان‌ها همچنان به دنبال یافتن راهی برای کشف معمای بهترین تجربیات مدیریت پروژه (PM) در دنیا هستند، اما گام‌هایی که شرکت‌ها و افراد را به سوی مدیریت موفق پروژه‌ها هدایت می‌کنند، پیچیده و مبهم به نظر نمی‌رسند. این گام‌ها، رویه و روال استانداردی هستند که چنان چه به درستی پیش رفته و اجرا شوند، شانس‌های یک پروژه را برای موفقیت افزایش می‌دهند. کلمه‌ی کلیدی که در این جا مطرح می‌شود، «اگر» است.
پروژه‌ها با شکست مواجه می‌شوند، زیرا از برنامه‌ریزی ضعیف و مقررات پیچیده و بدون نظمی برخوردارند. این دو عامل سبب می‌شوند که زنجیره‌ی عملیات از بازدهی و نتیجه‌ی مطلوبی برخوردار نباشد. صرف‌نظر از اندازه و مقیاس، پروژه‌های خوب و مناسب از یک برنامه‌ریزی دقیق و مدیریت فعال برخوردار و بهره‌مند هستند. اگر از تئوری 80/20 پیروی کنید متوجه می‌شوید که با 20 درصد افزایش در فرایند برنامه‌ریزی، 80 درصد به بازدهی پروژه‌ی شما افزوده خواهد شد. شرکت Gigaانتظار دارد شاهد افزایش سالیانه‌ی پانزده درصدی در تجربیات حاصل از مدیریت پروژه طی پنج سال آینده باشد. شرکت‌ها باید از این تجربیات استفاده کرده و فرایندهای مدیریتی نظیر برنامه‌ریزی و ارتباطات را به گونه‌ای مؤثر و کارا توسعه داده و به کار گیرند.
توصیه‌ها
کتاب‌خانه‌ای پرمحتوا و غنی از روش‌هایی ایجاد کنید که در پروژه‌های پیشین، کارا و موثر بوده‌اند. این کتاب‌خانه، انبار و مخزنی است که با موفقیت هر پروژه، غنی‌تر می‌شود. ابزارهای مدیریت نیازها، منابعی بسیار مناسب برای اطلاعاتی هستند که می‌توان از آن‌ها به طور مجدد استفاده کرد. زمانی که پروژه‌ها تکمیل شدند، یک بررسی انجام دهید تا تغییرات لازم در روند انجام امور را برای به روز رسانی و بهبود مدیریت پروژه اعمال کنید.
برای سازمان‌هایی که فاقد داده‌های تاریخی قابل دسترس برای پروژه‌ها هستند و قصد خریداری و استفاده از روش‌های توسعه یافته را دارند، برنامه‌ای آموزشی همراه با مشاوران با تجربه در نظر بگیرید که نه تنها به آموزش روش‌های اصلی و هسته‌ای می‌پردازند، بلکه درباره‌ی بخش‌های کلیدی نظیر مدیریت هزینه‌ها، وضع مالیات و مدیریت نیازها نیز آموزش‌های لازم را ارایه می‌دهند.
گروه علمی و اطلاعاتی انستیتوی مدیریت پروژه (PMI) اطلاعات دقیق و موشکافانه‌ای را درباره‌ی روند مدیریت حرفه‌ای پروژه‌ها فراهم می‌سازد. ISO 9000و Capability Maturity Model (CMM)نیز منابع بسیار خوبی برای دست‌یابی به بهترین اطلاعات و تجربه‌های مدیریت پروژه هستند. از آن جایی که ممکن است هریک از این استانداردها برای نیازهای سازمان شما پیچیده و مبهم باشد، روش‌های فردی شما می‌توانند به بهبود وضعیت ضعیف برخی از بخش‌ها در مدیریت پروژه کمک کند.
ما زمان آن را نداریم که کار را درست انجام دهیم، اما زمان آن را داریم که کار را به پایان برسانیم!
علی‌رغم این ادعا که مدیریت پروژه به عنوان امری معمول پذیرفته می‌شود، واقعیت این است که کم‌تر از نیمی از شرکت‌هایی که ادعا می‌کنند دارای تجربیات مدیریت پروژه‌ی یکپارچه هستند، دارای روش‌های استاندارد فراتر از پروژه‌های استراتژیک هستند. پروژه‌های متفاوت دارای عملکردی متفاوت هستند و این عملکرد در هر پروژه‌ی جدید تغییر می‌کند. بدون ساختار و روندی استاندارد برای اجرا، پروژه‌ها با شکست مواجه خواهند شد.
پشتیبانی از نیازهای مناسب و مورد قبول، باعث می‌شود تیم‌های پروژه وادار به تنظیم دوباره‌ی تاریخ عرضه‌ی پروژه و نرسیدن به مهلت نهایی شوند. فشارهای سازمانی نظیر: پشتیبانی از قابلیت دست‌رسی به منابع، مدیران پروژه را وادار به یافتن پوشش‌های مناسب می‌کند. هنگامی که فشار برای عرضه زیاد می‌شود، گام‌های ضروری و لازم در انجام پروژه با سرعت بیش‌تری طی می‌شوند. در این صورت، نتیجه‌ی نهایی مطلوب نخواهد بود و برای از بین بردن نقاط ضعف پروژه که بسیار هم پر هزینه‌تر از مراحل برنامه‌ریزی خواهد بود، باید کار را به طور مجدد انجام داد.
تمامی پروژه‌ها مورد حمله و سرزنش قرار می‌گیرند، اما در یک اقتصاد نامعلوم، وارد کردن فشارهای زیاد بر روی مدیران پروژه و مسئولان امور مالی، باعث می‌گردد که پروژه‌ها به نحوی بهتر و با نقاط ضعف کم‌تری به بازار عرضه شوند. شرکت‌هایی که دارای کارکنان کم‌تری هستند و یا بر برون سپاری تکیه دارند، می‌دانند که یک فرایند بدون ضعف، کلید توسعه‌ی برنامه‌های کاربردی به نحوی بهتر و اجتناب از انجام دوباره‌ی کار و هزینه‌های بالای آن محسوب می‌گردد.
حتا در چرخه‌های پر سرعت حیات می‌توان از برنامه‌ریزی و مدیریت تجربه‌های موفق پیشین، بهره‌مند شد. در پروژه‌های سنتی، برنامه‌ریزی فرایندی جامع به شمار می‌آید. این فرایند درباره‌ی ساخت و به راه اندازی مجدد چرخه نیست، بلکه به منظور یافتن بخش‌ها و برنامه‌هایی است که در گذشته موفق بوده و نیز به کار بستن آن‌ها در پروژه‌های فعلی مفید خواهد بود.
چالش نهایی برای مدیریت پروژه آن است که فرایندی قابل تکرار را بیابیم و به گونه‌ای آن را درون سازمان معرفی کنیم که بخش‌های مختلف سازمان، آن را پذیرفته و از مزایای آن پشتیبانی کنند. کلید بهترین عملکرد در مدیریت پروژه، به چگونگی انجام و اجرای آن پروژه بستگی دارد. پروژه‌ها از عملیات استاندارد قابل تکرار بهره‌مند خواهد شد.
بهترین تجربیات مدیریت پروژه به دوازده گونه‌ی متفاوت نوشته شده‌اند. PMBOK (Project Management Body Of Knowledge)این تجربیات را به سی و هفت ناحیه‌ی کلیدی انجام فرایند تقسیم می‌کند. بیش‌تر پروژه‌ها پیش از آن که مدیر پروژه موفق به شناسایی تمامی ناحیه‌های یاد شده شود، به پایان می‌رسند. PMBOKمدیرانی را برمی‌گزیند که از اهمیت هر ناحیه به اندازه‌ی کافی اطلاعات داشته باشند.
متاسفانه، چرخه‌های کنونی حیات به طور موثری از جزییات اشاره شده در PMBOKپشتیبانی نمی‌کنند. قابلیت تغییر در این جا از اهمیت حیاتی و ویژه‌ای برخوردار است. به منظور برنامه‌ریزی و اجرای موثر، باید این چرخه را با فازهای کوچک و قابل تکرار تقسیم کرد که برای دست‌یابی به اهداف مورد نظر پروژه مناسب باشند. در زیر به مراحلی اشاره شده است که برای موفقیت پروژه باید آن‌ها را اجرا کرد:
Scope:
پیش از آغاز پروژه، باید شواهدی در دست داشته باشیم که نشان دهد این پروژه ارزشمند است. باید پیش از آغاز پروژه، آن را از لحاظ تهدیدها و منافع سازمانی و تاثیرات تکنولوژیکی مورد مطالعه قرار دهیم. از یک فرایند ساخت یافته در پروژه‌های خود پیروی کنید. پیش از شروع کار، تمامی جوانب امر، به ویژه تهدیدهای مربوط به فناوری اطلاعات را در نظر بگیرید. اطمینان حاصل کنید که پروژه‌ی مورد نظر شما از پشتیبانی کسب و کار معینی برخوردار است و معیارهای کسب و کار و تکنولوژیکی لازم را برای پشتیبانی از پروژه جمع آوری کنید.
برنامه‌ریزی:
برنامه‌ریزی جامع برای پروژه‌ها، امری ضروری و بسیار مهم است، حتا اگر دارای چرخه‌ی تولید کوتاه مدتی باشد. اهداف پروژه را با برتری دادن به قابلیت‌های قابل عرضه برای تمرکز تیم بر روی مسایل خاص و مهم، قابل دسترس سازید. افراد تیم پروژه، سرمایه‌گذاران و مسئولان و تضمین‌کنندگان را از نزدیک در جریان تمامی کارها و بخش‌ها قرار دهید تا از تهدیدهایی که ممکن است متوجه پروژه باشند، اطلاعات لازم را کسب کنند. بدین طریق، جبهه‌ای واحد تشکیل می‌شود، زیرا تمامی دست‌اندرکاران پروژه از آسیب‌هایی که ممکن است بر اثر تغییرات به پروژه وارد شوند، آگاهی دارند.
واقع‌گرایی را در برنامه‌ریزی خود فراموش نکنید. اهداف بلند مدت (یک تا سه سال) و اهداف کوتاه مدت (یک تا سه ماه) را معین کنید. برای تحویل به موقع پروژه در تاریخ‌های تعیین شده، لازم است یک برنامه‌ی کاربردی ساده و یا سایتی با قابلیت‌های بهبود یافته عرضه کرد. مکالمات آزاد در این گونه موارد، برای برآورده کردن انتظارات از اهمیت بالایی برخوردارند.
تعیین نیازمندی‌ها:
گفت‌وگویی با سرمایه گذاران داشته باشید تا اهداف قابل استفاده و تجاری پروژه را تعیین کنید. تیم پروژه را بر آن دارید تا بر روی مسیر درست تمرکز کرده و انتظارات کاربران نهایی را برآورده سازند.
مراحل مهم کار را زیاد توسعه ندهید، بلکه آن‌ها را به گونه‌ای نزدیک به هم طراحی کنید که مورد توجه خاص قرار گیرند. برنامه‌های خود را عمومی کنید. اطلاعات اصولی و مرتبط با هم، نظیر ایمیل، صفحات اینترنتی پروژه و یا ابزار مدیریت پروژه‌ی سازمانی را تا حدی که امکان دارد قابل دسترس سازید. هرچه تعداد افرادی که با نیازمندی‌های پروژه و برنامه‌ریزی برای پیش‌برد آن آشنایی دارند بیش‌تر باشد، دلیل کم‌تری برای اشتباه وجود خواهد داشت. دست‌رسی وسیع به پروژه باعث می‌شود تا سایر افراد، مشکلات و نقص‌هایی را که ممکن است مدیر پروژه از قلم اندازد، شناسایی کنند.
اجرا - کنترل:عملکرد تیم‌های کوچک به تیم پروژه امکان می‌دهد قابلیت تغییر داشته و در رویارویی با مسایل کم اهمیت دچار شکست نشوند. حتا چنانچه پروژه‌ای از نظر اندازه و مقیاس بزرگ باشد، تیم‌های کوچک می‌توانند به گونه‌ای موثر عمل کنند. به رهبران تیم و یا پروژه اختیار دهید تا کارهای مربوط به ناحیه‌ی تخصصی خود را اداره کنند. با برگزاری جلسات هفتگی رسمی و مرور کارها، تمامی افراد را در جریان امور قرار دهید، اما برای برطرف ساختن مشکلات به محض وقوع، هر روز به طور غیر رسمی گفت‌وگویی با افراد تیم پروژه داشته باشید.
هر جا لازم است از ابزار مکانیزه استفاده کنید:
اتوماسیون را تا آن جا که امکان دارد قابل دسترس سازید. از ابزارهای مدیریت نیازمندی‌ها مانند Telelogic Doorsو یا Caliber RMبرای پی‌گیری تغییرات ایجاد شده در scopeو یا نگه‌داری اطلاعات بسیار مهم ذخیره شده، استفاده کنید. استفاده از ابزارهای مدیریت پروژه‌ی شرکت‌هایی همچون Project Central، eLabor.comو Business Engineبه اعضای تیم امکان می‌دهد از روند کار اطلاع یافته و در جلوگیری از بروز مشکلات همکاری کنند.
همکاری، همکاری، همکاری:
چنانچه اعضای تیم در جلسات گفت‌وگو شرکت داده شوند، به وابستگی‌های کاری که با سایر اعضای تیم دارند بیش‌تر واقف شده، از این رو کارایی و عملکرد موثرتری خواهند داشت. در جلسات هفتگی که با اعضای تیم برگزار می‌کنید، به بحث درباره‌ی مسایل و مشکلات موجود بپردازید و استراتژی‌های رفع آن‌ها را ارایه دهید. تمامی افراد را در جریان تمامی امور و روند کار پروژه قرار دهید.
از ممیزی استفاده کنید:
برای تشخیص درستی پروژه، هر دو هفته یک بار جلسات ممیزی داشته باشید و موقعیت و روند کار پروژه را بررسی کنید. مسایلی که در طول یک جلسه‌ی ممیزی مطرح می‌شوند مربوط به روند واقعی کار و تخمین هزینه‌ها، برطرف کردن نیازمندی‌ها برای کنترل scopeو کیفیت کلی پروژه در بازدهی و کارایی می‌شود. از نمودار و برنامه‌ی پروژه به عنوان راه‌نما استفاده کنید. پروژه‌هایی که دارای چرخه‌ی حیات کوتاه مدتی هستند نیز می‌توانند از جلسات ممیزی بهره‌مند گردند تا اطمینان یابند که بر طبق زمان‌بندی برنامه‌ی پروژه پیش رفته و وقتی را بیهوده از دست نداده‌اند.
اگر معیارهای استاندارد را توسعه ندهید، نمی‌‌توانید نقاط ضعف پروژه را بهبود بخشید و نیز قادر به پیشرفت در کار و توجه بیش‌تر به مشکلات نخواهید بود. صرف نظر از اندازه‌ی پروژه، چنانچه کنترل تغییرات میسر نباشد، پروژه از برنامه‌ی کار عقب افتاده و در زمان تعیین شده عرضه نخواهد شد. از ابزارهای مدیریت پیکربندی و مدیریت نیازمندی‌ها برای اداره و کنترل فرایند تغییرات استفاده کنید.
تست:
تست گاه به گاه پروژه سبب می‌شود اطمینان یابید که پروژه بر طبق برنامه پبش رفته و در تاریخ تعیین شده عرضه خواهد شد. تست باید دست کم بر روی پانزده درصد از کل پروژه صورت گیرد. اگر در پیش‌برد پروژه از فناوری‌های جدید استفاده می‌شود، دست کم سی درصد از زمان پروژه را باید به تست اختصاص داد.
از یک برنامه‌ی پیاده سازی گام به گام استفاده کنید که فرایندهای تست تولید، نیازمندی‌های نصب و برنامه‌های مدیریت برطرف ساختن مشکلات را تحت پوشش قرار دهد.
تکمیل نهایی پروژه:
بررسی موشکافانه: اکنون زمان آن رسیده است که به بررسی دقیق هر آن چه که باعث بهبود در فرایند تولید و پشتیبانی از محصول می‌شود، بپردازید و در نظر داشته باشید که از این نقاط قوت در پروژه‌های آتی نیز استفاده کنید. به جمع آوری تمام نکته‌ها و نقاط ضعفی که باعث به تعویق انداخته شدن پروژه شده‌اند، اقدام کنید. پس از پیاده سازی، بخش‌هایی از پروژه را که با موفقیت اجرا شده‌اند، تعیین کنید. این امر مهم سبب می‌شود که در پروژه‌های بعدی نیز با موفقیت کار را پیش ببرید. نیازمندی‌ها و فرایندهای طراحی را کنترل کنید. ممکن است نکته یا بخش بسیار مهمی از قلم افتاده باشد که تصحیح آن‌ها در این مرحله آسان باشد.
استفاده از تجربه‌های پروژه‌های بزرگ خوب است، اما برای پروژه‌های کوچک، وقت‌گیر بوده و ضرورتی برای استفاده از آن‌ها نیست. مدیران پروژه نباید وابسته به مجموعه‌ای از تجربیات صورت گرفته در سایر پروژه‌ها باشند. فرایندها باید درخور پروژه‌ی در حال انجام باشند. چنانچه سازمانی دارای تجربیات متعدد در گونه‌های مختلفی از پروژه‌ها باشد، باید منبعی از تاریخچه‌ی سازمانی باشد که به عنوان نقطه‌ی آغاز در فرایندهای طراحی به کار گرفته شود. فرایندهایی که در پروژه‌های گوناگون موثر واقع شده‌اند، ممکن است در دیگر پروژه‌ها و حتا آن‌هایی که دارای چرخه‌ی تولید کوتاه مدتی هستند، کارگر باشند.
منبع همکاران سیستم